現代市場經濟大環境下，組織之間的競爭的成敗取決于人力資源的開發程度。在管理過程中，通過適當選拔、配備和使用、培訓人員，可以充分挖掘每個成員的內在潛力，實現人員與工作任務的協調匹配，做到人盡其才，才盡其用。從而賦能組織，助力企業穩步快速地發展壯大。

8月19-21日，著名人力資源管理專家王新宇老師在總裁52班《戰略性人力資源管理》課上，以"理解人性，了解人心"為主題，從員工的選、用、育、留到人力資源管理體系的三個支柱體系，即職位體系、薪酬體系和績效體系，為同學們講授如何痕跡識人，人崗匹配，讓組織和員工管理更科學，企業更強大。

王新宇

國家高級人力資源管理師

新商界高級管理主講專家
原中外運長航集團人力副總裁

課程回顧

理解人性，了解人心，建立人力資源激勵機制發揮個體優勢。在課程正式開始之前，王老師拋出了一個問題：兩家競爭企業，一家收入10億，利潤1億，員工5000人；另一家收入5億，利潤8000萬，員工2000人，哪家企業更好？

從投入產出比來看，第二家企業的員工少于第一家企業的一半，但兩家企業創造的利潤已經非常接近了。企業競爭的實質是什么？由這個案例我們可以看出，從人力資源管理的角度來衡量，是員工之間的效率競爭。而企業人力資源管理的終極目標，就是盡最大可能，降低對員工個體的依賴；同時通過一整套完整的體系，實現人力資源投資收益的最大化。

從戰略到人力資源管理體系有三個支柱體系：分別是職位體系、薪酬體系和績效體系。

有的崗位上不一定有最合適的人，這就需要調配機制，來招聘、晉升、降職、橫向調配、淘汰，把最合適的人配置在最合適的崗位上，讓他們"有機會干"；有人沒有足夠的能力完成崗位工作，這就需要培訓、開發，讓他們"有能力干"；有的人沒有足夠的意愿完成崗位工作，這就需要設計績效和薪酬來做激勵，讓他們"有意愿干"。這三大支持機制確保人在組織模式中能按照組織模式預設的方式運行。

01
職位管理

職位管理是人力資源管理的基石，根據企業經營的需要，選擇合理的企業組織形式設置合理的職位等級制度。職位設置則需要遵循以下幾個原則：因事設職、合理分工、最低職位數量原則、簡單高效、等級原則、輕重有別、互相協調。在職位體系設計中，需要以縱向分類，橫向的思路來實際操作。以工作性質作為分類的依據；以管理層級劃分、專業或技能層級劃分、年資劃分為等級劃分的依據；等級的跨度需要考慮到企業扁平化的要求、管理跨度與能力的匹配、員工合理的上升階梯和區分不同等級之間標準的清晰程度。

02
人員選聘

招聘實際上是尋找能把工作按要求完成或超額完成的人，由于是對未來結果的預期，因此，需要根據其過去、現狀，通過有效的程序和方法，對應聘者是否具備這樣的可能性做出判斷。歸根結底，判斷的是應聘者是否具備了所需的能力以及能否在企業的現實環境中應用這種能力的可能性，而這種判斷，屬于概率性事件。職業動機是指一個人在職業中驅動自身成長的內在動力，它界定了一個人的職業目標。

職業動機的核心就是一個問題：從長遠的角度來看，人為什么工作？職業動機本質上取決于一個人的價值觀。職業動機越強，員工在符合自身成長欲望的職業上的內驅力越強。職業動機分為四種：權力動機、影響動機、親和動機、成就動機。

03
績效管理

在企業管理培訓中績效管理的目的有三，一是保證企業戰略目標的實現，績效管理體系應當起到溝通公司戰略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰略實現的作用。二是成為管理者的有效管理手段，通過規范化的工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現組織整體工作方法和工作績效的提升。三是有效激勵，作為物質激勵(工資調整、獎金分配)、人員調整(人員晉升、降職調職)的依據和日常精神激勵的依據與評判標準。

企業的成功=戰略×組織能力。人力資源最大的價值實際上就是作用于組織能力，其核心在于選擇合適的人，放到合適的崗位上，并且能夠有效調動和激發員工的熱情與創造力，幫助員工不斷成長和提高，從而為企業創造更大的價值。