【閱讀提示】在山大總裁班的學習讓劉念波認識到，管理要靠制度，管理也離不開創新，如今，學習已成為他一種不可或缺的生活方式，不僅是為了獲取知識，更是為了把知識變成經營企業的智慧。正因如此，他所掌舵的花冠集團在魯酒企業中成為了一匹脫穎而出的黑馬。

本期學員：劉念波

花冠集團董事長

新商界高級管理總裁21班、總裁35班、資本7班

關于企業家精神，管理大師彼得·德魯克提出了創新、冒險、合作、敬業、學習、執著和誠信等七大要素。學習，這個要素在劉念波身上，可謂體現得淋漓盡致。對于劉念波而言，學習作為一種不可或缺的生活方式，不僅是為了獲取知識，更是為了把知識變成經營企業的智慧。正因如此，他所掌舵的花冠集團在魯酒企業中成為了一匹脫穎而出的黑馬。

學以致用

翻閱劉念波的履歷會發現，學習在他的人生歷程中，始終占據重頭戲的位置，劉念波本科學的是汽車專業，在他看來，要掌舵一家企業，僅憑自己本科專業學習的東西是遠遠不夠的。從1999年到現在，劉念波從來沒有間斷過學習。他先后在多所高校完成了營銷管理等專業的各種深造，取得了營銷碩士、管理學博士等學位，而在山大的學習收獲的卻是經驗和平臺。

一位劉念波曾經的導師得知他多年的求學經歷后，很欣賞又有些不解地問：“作為一個民營企業家，你讀完碩士就足夠用的了，為何還要這么辛苦地去讀博士，整天這么忙碌呢？”

劉念波從容的說：“首先，通過學習我可以獲取最前沿的管理理論，其次，每年靜下心來去高校進行系統化的學習，寫博士論文等，可以強迫自己繼續學習；另外，通過學習還可以結交很多高素質的同學。”

說這話，劉念波是發自內心的。這些年來，除了在高校學習，劉念波讀書，從來沒有間斷過。有段時間，由于企業事情比較多，一本《企業經濟學》劉念波兩個月才看了70多頁，不滿于自己學習的進度，他跟自己的員工說起這件事來，員工開導他：“看得慢是因為沒有大塊的時間啊。”這讓他倍加珍惜能在學校系統學習的時間，同時，也給自己定下了每天至少讀書一小時的硬規矩。

每天拿出一小時，積累的力量是無窮的。經過這些年的日積月累，劉念波也在不斷地將學到的知識變成智慧，融入到自己的企業管理中，學以致用，收獲的是對未來趨勢判斷的更加明晰、對各種機會把握的更加到位。

飛鳥和豬

一則在山大聽課時學到的故事，劉念波至今印象深刻。飛鳥帶著一群豬尋覓食物，鳥越飛越高，視野越來越開闊，高瞻遠矚，發現的機會也越來越多，并不斷地催促豬：“快快，向東跑，遠處有片紅薯地。”但下面的豬卻看不到遠處的紅薯地，一邊為眼前的一道河溝犯愁，一邊抱怨。

類似的情形在企業中比比皆是。企業老總常常打量員工自念：“怎么和豬一樣笨？”其實員工也頗有微辭：“領導講的這是什么鳥語？我們聽不懂。”

不讓老總和員工的關系成為鳥與豬，劉念波是有備而來的。他在自身持之以恒學習的同時，也把員工拉進了學習的隊伍中來。

他給自己的管理層員工建立了一個學習微信群。“每天晚上9:30前他們會發來讀書筆記給我看。”劉念波欣慰地說。他為管理層員工列出了必讀的書目：《宏觀經濟學》《微觀經濟學》《組織行為學》《戰略管理》《營銷管理》等，并將每周四下午定為員工共度一本書的時間。

“企業管理首先要在內部建立起統一的對話體系，不然，有說日語的，有說英語的，還有說漢語的，是無法溝通的。”劉念波總結說，這是他在山大總裁班學習期間領悟到的讓他感觸最深，同樣也是對后來企業發展影響至深的一點。

歷史上，漢朝罷黜百家，獨尊儒術，為的是鑄就統一的文化信仰。如今，一個企業要形成凝聚力，最重要的是要打造共同的價值觀。“實實在在、認認真真”即使如此簡潔明了的企業文化，也需要建立在員工共同的價值觀之上，并將其真正融入到企業管理制度和績效體系中去，夯實企業發展的根基。

正因為出于這些考慮，自2012年到現在，花冠集團已經有50多個高管被送到山大總裁班接受系統性學習。當然，關于學習，劉念波也有他的“小智慧”——管理層員工要學習的是戰略，而最基層員工則要學習戰術，提高執行力。不然全員都學戰略，基層員工也在分析上司的戰略是否正確而無心執行，那就亂套了。

推車的故事

汽車專業的劉念波總喜歡拿車做比喻：“管理企業和開車一樣，缺油，傳感器會反映到表盤上，這些小跡象就是提示你要注意了，如果你不重視，時間久了就會造成車的致命損壞。”所以，在一些關鍵事件上，劉念波從不放過建立共同價值觀的機會。

一次，公司一個高管的孩子因“串貨”造成了很不好的影響。“國家將興，必有禎祥；國家將亡，必有妖孽。”這種高層員工仗權犯錯的行為，在劉念波看來必須嚴懲，否則會壞了規矩。最終，公司不僅按照原有的規章對該高管進行了嚴厲處罰，還就此出臺了一個新規定：凡是公司副總以上的親戚，涉及6種情況的，出問題要加重處罰。

新規一出，員工感慨：制度就是規矩，誰都不能觸犯，原來高管也沒有特權啊！于是，制度意識在花冠集團員工的腦海里又一次得到了深化。

在山大總裁班的學習讓劉念波認識到，管理要靠制度，管理也離不開創新。

2014年，劉念波剛剛當上花冠集團的董事長，有些老員工覺得劉念波這么年輕難以服眾，就私下嘀咕：“以前重要的事情都交給我們做，現在劉總來了，我們也不被重用了。”言語之間透露出失落和抱怨之情。這事后來傳到了劉念波耳朵里，他沒有解釋，也沒有找這些老員工談話，而是在一次全體員工大會上講了一個故事：企業就是一輛車，一開始，車是靜止的，推車的人比的是力氣，誰力氣大，誰對企業的貢獻就大；車漸漸提速，每小時5公里時速前進，推車的人還能跟上，但已經不如開始那么費力氣；車繼續提速，步行推車的人已經跟不上車的節奏，慢慢地，被車遠遠地落在了后面。

“不是企業不重用你淘汰了你，而是你自己不鍛煉不創新，被企業邊緣化了。”說到這里，會場一片寂靜。從那以后，那些頗有微辭的老員工再也沒有提過不被重用的事。

人的競爭

學習可以讓商海征戰的企業家豁然開朗，在山大總裁班的這段經歷恰恰讓劉念波感到受益終身。魯酒市場經歷了從輝煌到斷崖式下跌的轉變，1998年踏入魯酒行業，幾十年來，劉念波練就了一雙明察秋毫的慧眼，對這場變故也看得比較明白。

"是三個不匹配造成了這個結局。"劉念波說。他所指的不匹配一個是企業迅速發展壯大與人才培養速度的不匹配。雖然魯酒行業廣告、市場等規模在不斷壯大，可是傳統的行業人才卻比較匱乏，外聘的人才又因為不懂魯酒文化而產生沖突。第二個不匹配是指快速增長的產品數量和原酒生產能力不足之間的不匹配，巧婦難為無米之炊。第三個不匹配是營銷能力和銷售管理跟不上企業發展需要的不匹配。

看透了行業內的這些問題，劉念波開始對癥下藥。其中，一個最重要的戰略是人才戰略。收購其他企業這樣的重大戰略選擇，在劉念波看來，可謂一箭雙雕，既可以低成本擴大企業規模，同時也給人才培養搭建起了更大的平臺。2003年，花冠集團收購山東裕思香酒業有限公司；2011年，收購江蘇大風酒業有限公司。

通過低成本的兼并，花冠集團人才發展的空間瞬間變得更加廣闊。年輕員工有了施展本領的舞臺，成長的速度也更加迅速。借助兼并企業，花冠集團的企業規模越來越大，管理人才也越來越年輕化。“在其他企業，掌權的管理層都是50多歲，在我們花冠，更多的是30多歲的人在做管理。”這讓劉念波感到自豪。

劉念波也十分認同一個觀點：“企業間的競爭說到底是人才的競爭。”超前的人才培養理念讓來到花冠的員工各個都精神抖擻，感到前途可期。一支素質和能力都過硬的營銷隊伍在花冠集團成長起來。

企業簡介：花冠集團始建于1958年，是一家集白酒、葡萄酒、金融和房地產、印刷等多業并舉的大型現代化企業集團。擁有員工3600人，專業技術人員216人，國家白酒專家組成員、中國白酒大師1人、山東省品酒狀元2人、國家級白酒評委8人，國家級葡萄酒、果酒評委4人，省級白酒評委9人。白酒釀酒發酵池1萬個，年產優質糧食酒2萬多噸，儲酒能力10萬噸，是山東最大的優質糧酒生產基地之一。花冠集團始終秉承“實實在在、認認真真”的企業理念，目前集團擁有：花冠釀酒股份、國花酒業、御思香酒業、江蘇大風歌酒業四個白酒企業；擁有排名世界第九、澳洲第三大葡萄酒莊澳大利亞貝爾維德爾酒莊、青島十二橡樹公司、濟南勝道酒水公司；同時擁有花冠置業、山東共同投資、宏達印刷、金山小額貸款公司、果元素生物科技等其他產業；正在興建國花酒莊和酒文化主題創意產業園，中國白酒大師工作站和中國白酒（齊魯）研究落戶于此。未來的花冠集團在整體戰略上，將以白酒產業為主導，以金融產業為杠桿，以紅酒產業謀未來，以其他產業為補充，努力成為山東省知名企業、全國同行業的知名酒企。