杜衛國：學以致用 杯酒釋兵權

新商界高級管理總裁四十一班

閱讀提示：2017年5月，杜衛國成為新商界總裁班的一名學員，課上老師關于這一內容的實戰講解，讓杜衛國頓時感到眼前一亮。對照講解，杜衛國制定了詳細的“杯酒釋兵權”戰略。他把一幫管理崗位上的老員工約到一起吃了個飯，在推杯換盞、觥籌交錯中，他委婉地表達了讓他們退役的意思，前提是保證老員工的各種待遇和股權分紅保持不變，解除他們的后顧之憂。

商海馳騁二十多年，濟南華爾重型汽車銷售有限公司董事長杜衛國憑借對市場的敏銳嗅覺和對銷售策略的精準把控，在市場上創造了一個又一個的銷售奇跡，可是這些并沒有被他當成養尊處優的資本。
去年，他成為了山大總裁班的學員，通過系統學習，補充專業管理知識，杜衛國學以致用，在公司內部掀起了一波管理層結構改革潮，老舊管理模式被替代，新鮮血液注入，員工煥發出新的活力。

叩開越南市場大門

2010年開始，國內機電市場開始逐漸衰退，濟南華爾的業務重點向出口貿易上轉移。如何突破原有的業務模式，取得新的增長點，成為了濟南華爾公司所要面臨的主要問題。

2011年，杜衛國在公司內部提出了大力發展出口貿易的基本戰略思想，公司深度與阿里巴巴等跨境電商平臺合作，在原有的出口貿易基礎上，提高跨境平臺的投入，力求通過互聯網進一步拓展海外市場。

但是當時的跨境電商平臺上同類產品的銷售企業已經趨于飽和，并且目標市場對電商的信任度普遍不高。公司的出口業務，并沒有取得預想中的成績，出口業務占公司總體業務比例不足30%。

這讓杜衛國認識到，僅僅通過互聯網，是不能將出口貿易做好的。如何讓海外買家信任我們，將產導入，成為了新的課題。

經深入研究市場、學習成功案例，杜衛國慢慢意識到，只有深入當地市場，充分了解當地需求，才能將產品賣出去。2012年，他親自帶領公司外貿團隊，走遍了東盟10國，最終將首要市場定格在了越南。

“當時的越南市場，以美國的二手車輛為主，中國品牌車輛保有量不高，當地用戶對中國產品質量不信任。”回憶當年考察越南市場時的情景，杜衛國至今記憶猶新。

不容忽視的是，由于當地礦產資源開發、道路等工程建設正處于熱火朝天的推進中，這些項目形成了對自卸車輛龐大的市場需求，而工程用車恰恰是中國重汽的優勢產品。

市場與產品相匹配，對于銷售企業來說，這是最大的利好。

為此，濟南華爾公司專門組織了專業技術人員，對帶回來的數據進行分析，從市場分布、使用工況等方面入手，研究跟越南市場最匹配的車輛配置。2013年，經過3個月的長期談判，公司跟越南最大的重型車輛銷售商——黃輝公司達成了戰略合作協議，成功將中國重汽車輛批量導入市場。從那以后，越南市場的大門被叩開。

濟南華爾公司為當地市場量身擬定的重卡產品解決方案經過不斷地改進逐步取得了當地買家的認可，豐富了當地僅以美國二手車為主的重卡市場，滿足了當地更多的買家需求。濟南華爾公司的外貿業務也因此取得了突破性發展。

“在當時，我們實現了全年銷量1300余臺，實現營業收入6000萬美元。”杜衛國說。

建立服務體系才可持續

近年來，由于國外市場的爆發式發展，越來越多經銷商的涌入，價格戰愈演愈烈，銷售利潤越來越低，單純的銷售收入已經無法維持公司的海外運作。通過在山大總裁班的系統學習，杜衛國認識到了打造品牌的重要性。

作為中國重汽的銷售商，標準化的產品使得濟南華爾公司在產品差異化上很難有所作為，可是，如何才能突破這一困局呢？杜衛國認為，必須要突出服務的差異化，將華爾打造成為以服務為驅動，集銷售、服務、培訓為一體的品牌。

通過這些年出口貿易的發展，對服務的認識也更加透徹。在杜衛國看來，海外服務是如今中國重型車輛行業的軟肋，只賣車不服務，已經成為制約企業海外發展的一個主要因素。而這個因素主要是受制于建立服務體系較高的人力及資金投入。

其實，在濟南華爾公司內部，對在境外設立服務體系也有不同的聲音，如此高成本的建立服務站，是不是代價太大了？質疑聲不斷。

可是，這些不同的聲音并沒有左右杜衛國的堅持。為了搭建更加完善的服務站，提升海外服務的質量，杜衛國曾一度派出工作人員到海外的日企中去，以打工為名，學習日企細致周到的售后服務。

“只有建立起優質的服務網絡，華爾品牌才能被客戶長期的認可與接收，才能保證海外貿易的持續性。企業發展，應該向前看，著手長遠發展，不應該將目光放在短期效益上。”杜衛國堅信，雖然短期之內，設立海外24小時服務體系的效益未必能顯現，但是長遠來看，必將為公司注入一針強心劑，讓公司的外貿業務更上一個臺階。

事實證明，這一服務體系對市場的開拓作用是立竿見影的。雖然，服務站建設剛剛起步，但已經收到了的良好的效果。

杯酒釋兵權

隨著公司的發展壯大，原來的公司架構及管理方式已經不能適應現階段公司發展的需要。杜衛國看在眼里，急在心里。

比如，公司原來各部門經理都是隨著公司一起發展起來的老人，因為年齡偏大等原因，個別員工已經無法跟上公司發展的步伐。可是讓這幫跟著自己“打天下”的元老們退役，杜衛國思來想去，還是感覺張不開口。

2017年5月，杜衛國成為山大總裁班的一名學員，課上老師關于這一內容的實戰講解，讓杜衛國頓時感到眼前一亮。對照講解，杜衛國制定了詳細的“杯酒釋兵權”戰略。

他把一幫管理崗位上的老員工約到一起吃了個飯，在推杯換盞、觥籌交錯中，他委婉地表達了讓他們退役的意思，前提是保證老員工的各種待遇和股權分紅保持不變，解除他們的后顧之憂。

通過這次吃飯，這些老員工心里已經有了底，也對他提出的保全各種待遇的保障還算滿意。后來，杜衛國又趁熱打鐵開了兩次大會，老員工手里的管理權就這樣實現了順利移交。

收回這些管理權后，杜衛國大刀闊斧地進行了改革，將能力與品行作為對管理層考核的主要標準，并大膽啟用有能力、有魄力、有業績的年輕員工。

員工A，由于他在非洲市場上的出色銷售業績，雖然來公司只有2年，論資歷在別人看來還難以服眾，還是被選為了部門經理。

員工B，有著9年的海外留學經歷，來公司后，銷售業績突出，在公司工作4年后，被提拔為部門經理。

員工C，沒有高學歷，但是本人營銷能力極強，短期內便完成了過人的銷售業績，也被提拔為部門經理。

整合優化 降本增效

至2017年，歷時一年的公司管理層大換血基本完成，新老交替順利過渡。大膽啟用年輕中層管理人員，帶來的變化也是有目共睹。

讓杜衛國感到最顯著的一個變化是，以前是管事，現在只需要管人就可以了。公司原來存在著民營企業都會有的通病，那就是領導一手抓，什么都要管。這種老舊的管理模式，不僅影響了公司的工作效率，也間接削減了主管經理的權力及責任。

“這使得部門經理權責不明確，經理沒有責任心，員工沒有積極性。”杜衛國說。

新的管理層到位后，為了解決這一管理上的漏洞，公司明確了崗位職責，制定了一系列的考核標準，以增強各部門經理的責任心。與此同時，杜衛國也在悄然改變著自己，在公司事務上，主要管理中層管理人員，給他們充分的權限，讓他們發揮各自的特長與能力，同時責任到人，不跨級管理。“年初給他們定下這一年的任務目標，控制好預算，至于任務如何去完成，完全是他們自己的事了，我都不再過問。”
以前老員工喜歡事無巨細跟自己匯報，遇到問題也習慣找杜衛國解決，如今，很多年輕管理層上任后，做事獨立性強，完成任務的能力和魄力都大大提高。這樣一來，杜衛國頓時感覺輕快了不少。更可喜的是，公司整體的運轉效率也提高了，減少了瑣、煩、雜事占用的時間，使得杜衛國有更多的精力放在公司宏觀的戰略調整上。

革新還體現在對人力資源的整合優化上，之前，公司業務部門從接觸客戶到交車驗車，再到整理合同資料等，什么都要自己做，隨著公司業務量的增加，這樣的工作方式嚴重影響了公司的效率，各部門之間也常會有沖突。根據業務發展情況，杜衛國將現有人力資源進行了整合優化，在不增加一個額外人員的前提下，成立了綜合服務部，為業務部門做后勤保障。將業務員從原來繁瑣的事務工作中解放出來，讓他們可以全心全意鋪在市場上。

企業簡介：

濟南華爾重型汽車銷售有限公司是中國重汽集團在濟南地區設立的首家4S店，冠名中國重汽濟南銷售服務中心，公司具有整車銷售、配件供應、售后服務及信息反饋四大職能。與中國重汽集團有著二十多年的業務關系，汽車銷售額一直名列全國經銷商前列，連續多年年受到中國重汽集團的好評及嘉獎，并被評為營銷功臣及先進營銷管理單位。

公司進出口貿易部，在2016年銷售業務中，出口重汽各類車輛達700余臺，2017年出口量已經突破800臺，為今后拓展海外市場業務打下良好基礎，近年來，隨著國家“一帶一路”發展的進一步深入，積極開拓東南亞市場，隨著我司業務的深入開展，已經在老撾成立了“老撾中重機電貿易有限公司”，在柬埔寨也設計了辦事處，主要服務于南亞市場，在吉布提設計辦事處，拓展中非及南部非洲市場。