【閱讀提示】：對張鼎來說利潤空間不是最重要的，他認為對于一個三十年的企業來說，市場的穩定性才是關乎企業下一步重大發展的關鍵環節。“其實效果特別明顯，更換了高端的原材料之后，我們的產品在所有的抽檢、國檢、省檢、送檢、質檢中都被鑒定為合格產品或免檢產品，而且能做到對產品質量的‘零投訴’。”

張鼎

新商界高級管理總裁24班

山東科發石化股份有限公司執行董事

2014年11月22日對張鼎來說是永遠無法忘記的一天。這一天，年僅24歲的他臨危受命，被提拔為山東科發石化股份有限公司執行董事，正式接手管理科發股份。這一切，對張鼎來說太意外了，用他的話說：“就覺得天上忽然降下一件大任，砸在我肩上了。”盡管彼時公司上下已經無人不知他科發集團董事長張克佳“公子”的身份。當時，科發集團總經理因私人原因突然提出辭職，公司一時之間找不到合適的人選替代，再三考慮后，董事長做了這個決定。但對張鼎來說，他是極其“不情愿的”。為此，他甚至多次找到父親談話，希望能改變父親的決定。張鼎之所以不情愿并不是因為對自己的能力不自信，而是因為在這之前，他沒有任何管理經驗。“什么績效、股權、管理，都不懂”。

苦其心志，勞其筋骨

沒有任何管理經驗的張鼎可不是職場小白，早在5年前，年僅19歲的張鼎在大學實習時就進入了科發集團，被父親安排去生產車間做了一名普通工人。此時公司并沒有多少人知道他的“公子”身份，自然也沒有任何優待。生產車間是一整套的流水線作業，張鼎做過多個工種，比如壓蓋、封箱、裝車等等。他說他那個時候最喜歡的工作就是裝車，因為冬天車間里比較冷，裝車雖然累但是運動起來就覺得沒那么冷了，即便這樣，他也從來沒有跟父親要求過離開生產車間，因為他知道要想服眾，要想有朝一日接管集團，必須要踏踏實實地從低層做起。

在生產車間干了一年左右，張鼎充分了解了公司主營業務也就是科發潤滑油的生產工藝以及產品流程。這時，父親又將他調到了質檢部，質檢部配備完善的實驗室，通過嚴密的科學實驗，肩負著公司老配方優化和新產品開發的核心業務。在質檢部的一年，張鼎形容為“專業水平飛速提升的一年”。

這一年，我不僅經常去全國各地學習，與國內外大型公司交流認識了很多行業大咖，打開了視野，而且徹底弄明白了潤滑油里涉及的多種添加劑的使用方法。

在質檢部工作一年后，張鼎又被調到了客服部。如果說在生產部和質檢部的張鼎還僅是一名學習者的話，到客服部的張鼎已經成為問題的發現者和解決者。客服部的其中一項工作是聯系物流公司發貨。當時存在著一個很突出的問題，那就是發貨成本，因為發貨量較大，部分客服人員在挑選物流公司時中飽私囊，致使發貨成本一直居高不下。21歲的張鼎當機立斷，在與父親商量后決定成立物流部，專門負責與物流公司對接。為此，他幾乎跑遍了全濟南的物流公司，最終確定了合作名單。客服部和物流部的相互獨立，以及他對合作商的把控，徹底解決了客服部多年以來的弊病。這一切，父親張克佳都看在眼里，也正是這一年，父親推薦張鼎到山大學習，讓他在企業管理能力上有更好的提升。

學以致用，在培養出了一位部門經理后，張鼎放心地離開物流部，來到了銷售部。

在公司做了三年，覺得各種事情已經挺復雜了，可是到了銷售部一看，客戶更復雜。

話雖如此，張鼎也承認，自己的“溝通能力和變通能力”都是在這里鍛煉出來的。“我們的很多客戶都是汽修廠老板，相對來說文化水平略低，素質也參差不齊，有時對我們的銷售人員態度很不友好，可是遇到問題了就得好好溝通。”張鼎還發現，做生意要會變通。“有的客戶啊，只認價格，你賣30，他非得25，作為銷售人員是沒有這個權限的，這個時候你就得變通一下了，比如用其它的服務補足，這樣客戶才能接受。”

在客服部做了幾個月的大客戶服務和管理之后，2012年年底，張鼎來到了采購部，他說采購就是一個特別需要“責任心”的工作。因為業務量大，每一筆采購成本的微小差別對總賬就會產生比較大的影響。張鼎加入采購部以后，設立了“貨比三家”制度，較好地控制了成本。張鼎說，他在采購部的兩年，幾乎所有的東西都是他親自去買，在這個過程中他進一步了解了公司原材料以及其它相關物品的價格，而且學會了如何有效控制成本。

鳳凰涅槃，浴火重生

在采購部的兩年，心中“一百個不情愿”的張鼎成為集團的執行董事，他說他預料了很多困難，但是一切卻比他想象中順利。他發現自己在山大學的企業管理知識此時都派上了用場，他不由地佩服父親的深謀遠慮。

張鼎走馬上任后遇到的第一個問題就是人員的管理問題。

我那個時候才知道，比起管人，管理物品這種事情都太簡單了，因為東西是死的，而人是活的，人太復雜了，還經常會變換想法。直到今天，我覺得人員管理都是公司各項管理中最重要的一環。

張鼎微微皺起了眉頭，繼續說：“我上任沒多久，公司就發生了一件人員管理的‘大事’，當時生產部的20多個人聯合起來要求‘漲工資’，頗有點‘逼宮’的意味。”張鼎微微一笑。這個看起來有點像“下馬威”的舉動卻很快被張鼎化解了。

“顯然如果不漲，他們一時之間不會善罷甘休，會影響公司的正常運作；如果漲，其它部門肯定會紛紛效仿，那樣更糟糕。”張鼎回憶在山大學習時人力資源管理課上老師分析的實際案例，再結合公司具體情況，決定給較難統一標準的生產部制定績效體系。張鼎親自操刀，為生產部制定了完善的績效體系，多勞多得，少勞少得，保底工資不低于2800元，工人們都沒意見了。

關于高端人才的維護，“總經理離職以后，本應屬于這個崗位的股份和收入就空了出來，當時公司人員流動比較大，辛辛苦苦培養的人才可能過個幾年就走了，為了更好地挽留人才，激發員工動力，得益于在山大學習的股權激勵知識，我決定對中高端管理層實施股權激勵制度。”張鼎說：“錢是掙不完的，如果能夠把蛋糕做大，即使股份少了，可能利潤反而是增加的。”

張鼎的第二把火是關于公司產品質量定位的問題。當年在張鼎父親創辦科發的時候，為了降低成本，增加利潤空間，產品的定位為中低端，原材料一般都是選取的國產品牌。3年前張鼎在客服部工作的時候發現大部分投訴都是產品質量問題，張鼎決定將公司的原材料全部更新為國外知名品牌，將公司產品從中低端升級為中高端。

這一提議一開始是被父親否定過的，成本增加了，價格短時間卻提高不了，因為市場接受還需要一個過程。但是對張鼎來說利潤空間不是最重要的，他認為對于一個三十年的企業來說，市場的穩定性才是關乎企業下一步重大發展的關鍵環節。

其實效果特別明顯，更換了高端的原材料之后，我們的產品在所有的抽檢、國檢、省檢、送檢、質檢中都被鑒定為合格產品或免檢產品，而且能做到對產品質量的‘零投訴’。

看到這一結果，父親放心了，同時也再次認可了張鼎的能力。

張鼎的第三把火是關于公司整體戰略部署的。在企業發展過程中，一部分人偏向于開發新客戶，但是張鼎偏向于維護老客戶。在公司進行過一輪績效的調控后，發現開發新客戶的舉措效果并不明顯，老客戶的銷售額每年卻仍在等比增長，事實再一次印證了張鼎的判斷。

如今的張鼎，實在很難把他跟“富二代”這個詞匯聯系在一起。比起“富二代”、“執行董事”這些稱呼，他更喜歡“中國青年企業家協會會員”、“濟南市青年企業家商會副會長”、“濟南市工商聯執委”“濟南市天橋區九屆政協委員”，因為這些稱呼代表了社會對他的認可和他要承擔的社會責任。

正如張鼎所說，接手集團三年以來，一切比他想象中更順利，他說是“上天眷顧，又有一個好的父親做人生導師”。但是事實上機會只會垂青那些有準備的人，五年的歷練成就了2014年的張鼎，而今后的張鼎只會準備地更好。